Определите проблему с точки зрения потребностей

  Вырабатывайте альтернативы вместе.

Выработка альтернатив

Создание карты конфликта дало возможность увидеть его в общем плане. Выработка новых альтернатив для принятия более конструктивных решений — следующий логический шаг. Приветствуйте предложение как мож­но большего числа новых вариантов решений. В этом — суть творческого процесса.

Люди, хорошо овладевшие искусством разрешения конфликтов, преуспевают и в искусстве разработки но­вых альтернатив решений. Они могут мыслить спонтан­но, они способны преодолеть старые привычки и готовы опробовать новые подходы. Поддаться творческому им­пульсу — значит окунуться без боязни в сокровищницу новых возможностей.

Цели, четко разработанные с позиций «выиграть/выиг­рать», снижают конкуренцию за власть и укрепляют отно­шения. Борьба за власть становится особенно острой, ког­да люди не верят, что выработанные решения удовлетво­рят их потребности. Даже в тех случаях, когда природа ситуации такова, что ее разрешение не может удовлетво­рить всех участников, решения, признающие потребности всех, по крайней мере показывают озабоченность участ­ников судьбой каждого из них. Они подразумевают такие выражения, как: «Ваша судьба важна для меня»; «Я ува­жаю вас» и «У вас есть право на ваши потребности».

Выработка альтернатив проходит через три отдель­ные стадии:

• их разработка

• выбор альтернатив

• претворение в жизнь избранной альтернативы

 Стадия 1. 

Разработка альтернатив

Сформулируйте определение проблемы с точки зрения потребностей. Как только потребности каждого будут четко определены, раскройте заложенные в них воз­можности. Вы стараетесь выработать решение, которое означало бы выигрыш для каждого, которое превраща­ло бы бывших оппонентов в партнеров по поиску решения.

Есть ли у вас общая основа, на которой вы объе­динены общими устремлениями? Быть может, некото­рые из ваших потребностей дополняют друг друга? Например, автомобиль нужен вам в 2 часа пополудни, а мне он не нужен до пяти вечера.

Что нужно добавить, чтобы сделать наш план прием­лемым и для них?

Быть может, они хотят спасти свою репутацию? Быть может, следует признать чье-то закулисное влияние, проталкивающее определенную точку зрения? Быть может, есть необсужденные еще принципиальные воп­росы, требующие внимания?

Люди более склонны придерживаться решений, в ко­торых они сами принимают участие. Старайтесь вклю­чать предложения других, даже если вы выработали безупречный план. Они могут относиться с большим эн­тузиазмом в «своему» плану, даже если он ничем не от­личается от вашего. Помимо этого, пользуйтесь навыками активного восприятия при рассмотрении вы­двигаемых другими предложений.

Будьте практичны

Собирайте предложения в духе непредубежденности.

Что дешево для меня 

и дорого для них?

Если вы дадите мне нечто,

 я отвечу тем же.

Разбейте проблему ни удобоваримые куски.

Ищите альтернативы творчески

Навыки по успешному разрешению конфликта не огра­ничиваются активным восприятием и оптимальным са­моутверждением. Нужно быть одновременно творче­ским и очень практичным при выдвижении ваших предложений. Бесполезно кричать на младенца, чтобы он не трогал вазу. Отодвиньте ее до тех пор, пока мла­денец не достигнет возраста, при котором он будет спо­собен понимать вас. Если ваши рабочие привыкли пользоваться определенной дверью, чтобы сократить путь, и это нежелательно для вас, замкните дверь и расставьте указатели, дающие им альтернативу.

Возьмите в качестве примера какую-то ситуацию, по­стоянно раздражающую вас. Окажутся ли какие-либо из нижеприведенных вариантов полезными при выра­ботке новых решений?

Информация и пути ее распространения.

Быть может, принятие решений тормозится из-за не­хватки информации? Стоит ли стимулировать готов­ность передавать информацию более полно или эффективно? Как это можно сделать?

• Нужно больше информации? Откуда? Кто должен ею располагать?

• Сделать информацию более понятной, с приведе­нием иллюстраций, резюме?

• Пояснение?

• Более своевременные отчеты?

• Регулярные беседы?

Структуры и процедуры

Следует ли пересмотреть структуры и процедуры? Рас­смотрите возможность:

• Нового распределения должностей и ответственности.

• Обновленной системы отчетности.

• Пересмотра инструкций.

• Внедрения более формального комплекта процедур.

• Более детального планирования.

Объекты и cлужбы

Являются ли физические объекты и существующие службы частью решения? Рассмотрите возможность:

• Покупки оборудования/мебели.

• Найма новых рабочих.

• Снятия в аренду оборудования (мебели).

• Привлечения наемного персонала, например, для физической помощи, для получения медицинских, деловых, кадровых, правовых консультаций или для выполнения посреднических функций.

• Смена назначения или перемещение рабочих мест, оборудования, мебели.

• Смена назначения или перемещение работ.

Мозговая атака

Быть может, вам захочется рассмотреть самый широкий набор альтернатив. В этом случае нужно обеспечить вовлечение всех участников в эту стадию процесса по­исков разрешения проблемы, превратив ее в формаль­ную «мозговую атаку».

• Соберите нужное число участников.

• Иногда желательно ограничить сессию по времени:

«На протяжении последующих пяти минут (или пол­учаса, или какого-то другого промежутка времени) мы устроим спонтанный обмен идей». Дайте людям высказать любые приходящие им на ум идеи, пока их поток не иссякнет.

• Если проблема сложная, назначьте секретаря, в за­дачу которого входила бы запись всех предложений на доске или на бумаге толстыми карандашами, чтобы записываемые идеи были видны всем.

• Приветствуйте все идеи, даже если они кажутся сума­сбродными. Юмор и чувство абсурда вовсе не мешают делу: в большинстве случаев они могут высвободить неортодоксальные идеи. Будьте смелы — то, что ка­жется невозможным, может тем не менее послужить зародышем хороших идей. Принимайте все идеи без предупреждения, признания их правильности или неправильности или возможно­сти претворения в жизнь. Такой подход не ограничи­вает круг новых возможностей и не подразумевает, что авторы идей должны впоследствии защищать их. В ходе трудных переговоров вы можете отвести время на отдельную от остальных сессию мозговой атаки, которую можете определить как процесс, который не отразится на формальной стороне переговоров и не потребует формального принятия высказанных идей.

«Валюта переговоров»

Правильное построение решений идет широким фрон­том. Ваша цель — разработать пакет решений, охваты­вающих как можно более широкий круг интересов. Вы можете внести предложения, не связанные с большими «затратами» для вас, и вы можете попросить в обмен вещи, которые, по вашему мнению, не будут «дороги­ми» для другой стороны.   Это — своего рода «валюта переговоров», которую вы можете использовать для об­мена. Валютными единицами могут служить время, об­служивание, признание и чувство сохранности и т.п. Такой обмен особенно приятен, если он позволяет пе­редачу малоценной для одной стороны «валюты» дру­гой стороне, которая ценит ее высоко.

Цель заключается в том, чтобы опознать нужды всех сторон и суметь «подсластить» окончательный резуль­тат для себя и для других сравнительно дешевыми ин­гредиентами. Нередко это может быть серия взаимных уступок: я срочно поставлю вам товары (уже имеющи­еся у меня на складе), если вы заплатите мне наличны­ми вместо оплаты через месяц чеком. Или: вы можете получить меньшую процентную ставку на ваш заем, по­скольку ваша способность выплатить долг не подверга­ется никакому сомнению.

Вы должны сами проявить инициативу для подобного обмена и четко выразить его: «Если вы дадите моему водителю чек, я доставлю вам товары к пятнице. Но лишь при условии, что вы готовы выписать чек» или «Мне нужно сбросить снег с крыши. Как насчет этого воскресенья? Если я знаю наверняка, что вы придете, я испеку вкусный кекс».

Предупреждение. Если вы будете слишком настаи­вать на принципе «рука руку моет», у вашего партнера может создаться впечатление, будто вы подкупаете его или вынуждаете идти на что-то. «Ты помоешь посуду. а я дам тебе деньги на мороженое», — не лучший способ выработать дух добровольного сотрудничества в семье, которая хочет работать слаженно.

«Кускование»

Иногда вы не можете разрешить проблему целиком, но можете сделать это «кусками», по частям. Разбейте сложную проблему на более мелкие, «удобоваримые» части. Подумайте о том, что может хотя бы сделать проблему менее болезненной.

Мои нужды, ценности. ограничения и приоритеты.

Их нужды, ценности. ограничения и приоритеты.

У Джеймса двое детей от первого брака. Он до сих пор уделяет много внимания их регулярным посещениям. Муж его бывшей супруги Елизабет получил долго­жданное повышение по работе и должен переехать в другой город. Судя по всему, переезд неизбежен, и Джеймс очень расстроен возможностью потери контак­та со своими малышами. Он прибег к «кускованию» проблемы, применив при этом «Генератор альтернатив».

Нужды, ценности, ограничения и приоритеты Джеймса.

Нужды, ценности, ограничения и

приоритеты  Элизабет.

1. Счастье детей

2. Сохранение нового брака

3. Материальная обеспеченность

Рассказать о последствиях провала переговоров для них?  Поможет это делу или нет?

Возьмите какую-то текущую проблему, которая, судя по всему, не имеет простого ответа. Перечислите три важные потребности, ценности, ограничения или при­оритета для себя и для вашего партнера. Обратите вни­мание на те точки «Генератора альтернатив», в которых ваши потребности и потребности других совпадают. Выдвиньте конкретные предложения, которые способ­ны разрешить эту часть проблемы. Пользуйтесь «Гене­ратором альтернатив» на стр. 159.

Наилучшие альтернативы

При выработке альтернатив для разрешения трудной ситуации чрезвычайно полезно обдумать заранее, какая из них будет для вас наилучшей в том случае, если вам не удастся достичь соглашения. Специалисты-профес­сионалы включая Роджера Фишера пользуются акро­нимом НАДС (Наилучшая Альтернатива Договорному Соглашению)¹. Если вам не удастся уладить отноше­ния с вашим начальником, наилучшей альтернативой, доступной вам, может стать поиск новой работы. Быть может, уже сейчас стоит позвонить в отдел кадров дру­гой организации и проверить, как у них обстоят дела с вакансиями? Предложенные вами альтернативы могут стать более привлекательными или по крайней мере бо­лее приемлемыми, если вы будете иметь запасной вы­ход во время ваших переговоров. Чрезмерная приверженность какой-то одной выгодной для вас аль­тернативе может ослабить ваши позиций при перегово­рах. Ваш партнер, почувствовав как вы нуждаетесь в каком-то определенном исходе, может спокойно насто­ять на своих условиях. Продавцы на рынке мгновенно оценивают, насколько вы настроены на покупку опре­деленной вещи. То же самое можно сказать и в случае, если вы являетесь продавцами. Если вам очень хочется продать определенную вещь, вы можете продешевить или так настаивать на продаже, что потеряете клиента.

Естественно, у другого человека есть также свои альтернативы. В некоторых случаях вы можете предо­ставить им информацию, показывающую, что избранная ими альтернатива далеко не лучшая для них. Если вы думаете, что ваш начальник хочет избавиться от вас и взять на ваше место кого-то другого, вы можете ука­зать ему, сколько времени у нового сотрудника уйдет на обучение вашему делу!

Поставить партнера перед ли­цом последствий?

Если вам приходится иметь дело с человеком, не идущим  на уступки или не слушающим ваших доводов, для вас важно разработать остающиеся в вашем распоряже­нии альтернативы. Вы можете описать ему последствия отказа от переговоров. Не угрожайте ему, но просто представьте последствия как один из вариантов, к ко­торым вы вынуждены будете прибегнуть при провале переговоров. Прибегайте к этой мере только после того, как вами исчерпаны все другие возможности.

Стадия 2. Выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив можно пропустить, если по­требности каждого понятны всем. Один из вариантов ре­шения может оказаться очевидным для всех как идеальное решение проблемы. В том же случае, если вы провели сессию мозговой атаки, не переходите к выбору альтернатив до тех пор, пока не истечет отпущенное вами для этой сессии время или пока вами не будет набрано достаточно большое число альтернатив. После окончания сессии вы можете начать отбор, поставив каждое предло­жение в одну из категорий: 1. Очень полезное: 2. Не хва­тает некоторых элементов; 3. Непрактичное. Это дает участникам дополнительную возможность оценить, какие из предложений отвечают их потребностям и какие нет.

Оценка предложений может также проводиться по­средством сопоставления с такими критериями:

• Осуществимо ли предложение? Насколько осуще­ствимо? Когда его можно претворить в жизнь?

• Достаточно ли оно? Решает ли оно проблему? Доста­точно ли оно удовлетворяет нужды всех сторон?

• Справедливо ли оно? На чем основано заключение о его справедливости? Найдите, если это возможно, какую-то объективную мерку и соберите всю необ­ходимую информацию о возможных вариантах ре­шений. Решение может быть основано на принципе равенства. В качестве мерки можно рассмотреть деньги, время, побочные блага или нагрузки. Реше­ние может базироваться на прецедентах. Независи­мые оценки рыночной стоимости или сравнение с недавними рыночными ценами могут быть приемле­мыми. Решение может быть основано на экономии денежных или временных затрат, к которым приво­дит принятие данного предложения. Ваша правовая позиция может оказаться важной. Что об этом говорит закон? Например, каков установлен­ный законом уровень шума, за пределами которого он становится нарушением порядка? Этические со­ображения трудно измерить, однако они могут также стать важным критерием справедливости. Независимые мерки такого рода могут быть очень полезны для «заземления» нереальных надежд или представлений, до того как стороны могут достичь соглашения.

Выполнение задач: Кто?  Когда? Сроки проверки 

Стадия 3. Претворение в жизнь избранных альтернатив

Много прекрасных планов было сведено на нет из-за отсутствия мер по претворению их в жизнь. Формально или неформально наметьте конкретные пути претворе­ния решения в жизнь или по крайней мере первые шаги на этом пути.

• В чем заключаются меры?

• Кто претворит в жизнь и что?

• К какому сроку задачи должны быть выполнены?

Наметьте первые шаги. Обсудите вместе задачи каждо­го и наметьте график исполнения. Если решение прием­лемо для обеих сторон и вы пришли к нему совместно, можно в разумных пределах доверять, что каждая сто­рона выполнит свои обязательства. Проверьте, на­сколько каждая сторона понимает свои обязательства, и наметьте конкретные сроки проверки их исполнения.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

 Вырабатывайте решения, включающие выигрыши для всех сторон. 

Этап 1. Выработка альтернатив

1. Определите проблему с точки зрения нужд.

2. Совместная разработка альтернатив.

3. Будьте практичными. Обратите внимание на:

• Информацию и ее передачу.

• Структуры и процедуры.

• Объекты и службы.

4. Мозговая атака:

• Не дискутируйте.

• Не оправдывайте.

• Не отметайте в сторону.

5. Валюта переговоров: что малоценно для меня и дорого для них? И наоборот?

6. «Кускование»: разбить проблему на более мелкие и «удобоваримые» куски.

7. Наилучшие альтернативы: какова наилучшая аль­тернатива на тот случай, если мы не придем к со­гласию?

8. Разговор о последствиях: поможет ли вашему де­лу или повредит указание на ваши альтернативы в

случае провала переговоров?

Этап 2. Выбор альтернатив

Оцените:

•Осуществимость?

• Достаточность?

• Справедливость? Этап 3. Претворение в жизнь избранной альтернативы

• Задачи, требующие исполнения.

•Кем?

• Когда?

• Сроки проверки?

Примечания:

1. Роджер Фишер и Уильям Юри, Путь к согласию, М., изд. «Наука», 1990.

Полезная литература:

Edward de Bono, Conflicts — A Better Way to Resolve Them (London: Penguin, 1986).